(Par Murielle Delaporte) – Depuis quelques semaines, le remplacement du Président directeur général de Naval Group fait l’objet de nombreux articles dans la presse. On y apprend que l’actuel numéro deux de Thales, Pierre Eric Pommelet, a été désigné par le gouvernement pour succéder à Hervé Guillou.

Ce dernier avait pris les rênes du groupe, DCNS à l’époque, en 2014 et est parvenu à le redresser de façon spectaculaire malgré un contexte de concurrence inédit, caractérisé par une multiplication des acteurs sur la scène internationale et le dépassement des Européens par la Chine et la Russie aujourd’hui en position de leaders sur le marché de la construction navale militaire : à son actif, un taux de croissance de 25% au cours de ces quatre dernières années, un taux de profitabilité de 7,5%, un chiffre d’affaire de 3,7 milliards d’Euros, une réduction des temps de construction de 75 à 42 mois pour les frégates et de 65 à 29 mois pour les corvettes, etc….

Hervé Guillou quittera ses fonctions en mars le jour même de ses 65 ans, ayant atteint une limite d’âge tombant comme un couperet malgré ces bons résultats. L’Etat n’a pas accepté la proposition du dirigeant de modifier les statuts de Naval Group pour lui permettre de réaliser, en mode bicéphal, un second mandat de cinq ans.

Indépendamment des qualités de son successeur présumé et de l’avantage potentiel d’importer du « sang neuf » au sein du groupe , on peut se poser – en période de réforme des retraites qui plus est –  la question du bien fondé aujourd’hui de ce principe de limite d’âge,  lorsqu’une compagnie bénéficie de la bonne gestion de son président. Une étude récente du cabinet d’études Spencer Stuart tend à démontrer que l’âge d’or des CEOs est de dix ans, voire quinze, en ce sens que l’expérience acquise par les dirigeants en place permet aux entreprises – en particulier dans le domaine de la haute technologie – de mieux appréhender les crises et de bénéficier d’une stabilité propice à la poursuite d’une stratégie de croissance[1].

Quoiqu’il en soit, Naval Group sous la direction de Pierre Eric Pommelet, va devoir mener à bien le plan d’action stratégique dit « Plan de conquête 2019 – 2028 » défini par son prédécesseur en gérant au moins trois grands défis majeurs :

  • Répondre en temps et dans les limites budgétaires de la LPM aux commandes du MinArm (Frégates de dégense et d’intervention ; SNLE 3ème génération ; porte-avions 2);
  • Ce qui veut dire – pour un pays qui doit exporter entre 40 et 60% de sa production navale militaire pour assurer ses propres acquisitions – poursuivre la stratégie d’exportation diversifiée et la forte présence du groupe à l’international : l’avenir du « contrat du siècle » avec l’Australie, mais aussi de la société commune franco-italienne nouvellement créée sous l’appellation de Naviris, sera intéressant à suivre de ce point de vue ;
  • Enfin, dans un secteur où les cycles d’innovation s’accélèrent (de deux à cinq aujourd’hui), être en mesure de maintenir l’avancée technologique passe, de l’avis d’Hervé Guillou, par un triplement des dépenses de R&D[2]. Un triplement ne pouvant se faire qu’au travers de la poursuite de la politique de consolidation européenne menée par Naval Group et qui en fait aujourd’hui le leader européen dans le domaine de la construction navale militaire.

 

Notes :

[1]  Voir sur ce sujet >>> https://www.wsj.com/articles/new-thinking-emerges-on-optimal-tenure-for-a-ceo-11580725800

[2] Voir l’intervention de Hervé Guillou devant la Commission des affaires économiques du Sénat le 28 janvier 2020: http://www.senat.fr/compte-rendu-commissions/20200127/eco.html#toc1

 

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