Entretien avec le Général Coffin, Directeur Central du Service du Commissariat des Armées


4 novembre 2011 – [1]

Crédit photo : Hélitreuillage de matériel au large du Liban en combinaisons de vol et tenues de sécurité réalisées par le SCA, SIRPA Marine, 2004


SLD : Le SCA, Service du Commissariat des Armées, existe depuis le 1er janvier 2010 et propose une nouvelle approche interarmées du soutien : en tant que Directeur Central de ce nouveau service, comment le décririez-vous ?

Général Coffin : Le Service du Commissariat des Armées est un service complètement neuf mettant en œuvre de nouveaux métiers et non, comme on le dit souvent, le résultat du rapprochement des trois ex commissariats d’armée. Ainsi le SCA n’a pas hérité de toutes les attributions qui revenaient antérieurement aux Commissariats. La réorganisation de la fonction logistique a conduit à laisser par exemple à l’armée de terre une partie des missions exercées autrefois par les GLCAT (Groupement logistique du commissariat de l’armée de terre). Autre exemple, celui de la solde pour laquelle les Commissariats étaient traditionnellement les gestionnaires et les payeurs. Nous sommes toujours les payeurs, mais la partie gestion relève désormais des directions des ressources humaines d’armée. En revanche, le SCA s’est vu attribuer de nouveaux segments d’activité comme en particulier tout ce qui a trait à l’assurance raisonnable de la qualité des comptes des armées.

« Le Service du Commissariat des Armées est un service complètement neuf mettant en œuvre de nouveaux métiers et non, comme on le dit souvent, le résultat du rapprochement des trois ex commissariats d’armée. »

Le second point que je souhaite souligner est que nous sommes chargés de mener  une profonde transformation de nos métiers et de notre organisation. En termes d’effectifs, les Commissariats « canal historique » comptaient onze mille deux cent personnes, dont six mille sept cent ont été transférées au SCA le 1er janvier 2010. Notre plan de déflation nous portera aux alentours de quatre mille en 2014. Sur quatre-vingt dix établissements initiaux, nous n’en aurons plus que trente à terminaison. Nous fermons donc les deux tiers de nos établissements, avec un effort particulièrement soutenu cette année puisque 2011 verra la disparition de trente neuf d’entre eux.

SLD : Quelles sont les spécificités du SCA au sein du ministère de la défense ?

Général Coffin : Si j’osais, je dirais que le SCA est un corps surmonté d’un visage à deux faces. Le SCA est en effet d’abord structuré autour d’une organisation fonctionnelle centrée sur les différents métiers du service. Cette organisation que l’on appellerait sectorielle dans le privé est très nouvelle pour les armées qui fonctionnent traditionnellement selon une approche organique et le principe d’ « un chef, une mission, des moyens ».  Le système était jusqu’à présent organisé en une direction centrale, des directions régionales qui n’étaient rien d’autre que de mini-directions centrales, et quelques filières spécialisées autonomes en raison de leur haute expertise (telles que par exemple la solde). Ce système était adapté à la taille de l’armée française d’alors et à la vitesse de déplacement de l’information administrative qui voici encore une dizaine d’années se limitait au fax.  Avec la création du SCA, nous avons pris le risque de chercher à nous adapter aux mutations d’aujourd’hui et de demain en adoptant un modèle comportant une direction centrale resserrée et des centres experts dédiés à un métier et chargés de piloter des établissements producteurs de prestations de soutien sur le terrain, à savoir les Plateformes d’achats et de finance (PFAF) et les établissements logistiques.

Sur cette ossature, le visage du SCA possède en quelque sorte deux faces. Le SCA est d’abord et avant tout un service à vocation militaire et c’est la raison pour laquelle un officier général est à sa  tête. Ce service  ne fonctionne pas selon le droit commun de l’administration de l’Etat, puisqu’il est subordonné au chef d’état major des armées (CEMA) et que sa mission prioritaire est la satisfaction de son contrat opérationnel pour le soutien des forces en opérations. Le service comporte dans cette optique vingt cinq pour cent de militaires (et soixante quinze pour cent de personnel civil) destinés à faire face aux impératifs de ce que le Général d’armée Georgelin appelait la « surprise stratégique ». Cette approche est relativement nouvelle pour un service comme le nôtre.  Expression de cet axe militaire, le SCA dispose d’un Centre interarmées d’administration des opérations (CIAO), qui a une triple vocation : une fonction d’appui du CPCO  (Centre de planification et de conduite des opérations) qui est le cœur du cœur des opérations sous les ordres du CEMA ; un rôle de centre opérations du Commissariat, le CIAO a ainsi à sa disposition la chaîne logistique du Commissariat pour répondre aux sollicitations du CICLO (centre interarmées de coordination de la logistique opérationnelle) ; dernier élément en devenir, un rôle de « plateforme arrière » du  Commissariat au profit des opérations  lorsque les structures sur les théâtres ne seront pas en mesure de faire.  Par ailleurs, le SCA est un service dont l’activité s’inscrit dans un cadre ministériel. La quasi-totalité des directives pour l’exercice de notre métier viennent en effet du SGA (Secrétariat Général pour l’Administration) : la DAF (Direction des Affaires Financières) pour les directives relevant du domaine de l’exécution financière, la DAJ (Direction des Affaires Juridiques) dans le domaine juridique, et la DRH-MD (Direction des Ressources Humaines du Ministère de la Défense) pour la gestion des personnels, surtout civils.

Notre organisation fonctionne donc dans un équilibre un peu instable entre une subordination stricte au CEMA et des liens fonctionnels quasi quotidiens avec le SGA.

 

SLD : A quoi correspond l’activité des PFAF que vous venez d’évoquer et qui semblent des organismes relativement nouveaux dans le paysage de l’administration du ministère de la défense ?

Général Coffin : Les PFAF ont une double-mission. Une mission nationale s’exprimant au travers des marchés que le SCA passe par exemple au profit de la DGA (Délégation Générale de l’Armement), la DIRISI (Direction Interarmées des Réseaux d’Infrastructure et des Systèmes d’Information de la défense), ou du SSA (Service de Santé des Armées), dans le domaine du fonctionnement courant. Et, ce qui est central, une mission d’appui aux Bases de Défense (BdB) : les PFAF sont en effet chargées de l’achat, de la finance, et de l’appui logistique de ces dernières, la priorité des priorités à très court terme étant pour nous l’appui à l’émergence des BdD, de façon à ce que nous participions au mieux et aidions à la réussite de la réforme.
Véritable administration de l’avant en métropole, ces PFAF sont par ailleurs au cœur du fonctionnement des formations, là où nos hommes s’entraînent à faire la guerre.  Se pose en revanche un problème culturel important car, issues des anciennes directions locales dont la principale mission était de contrôler, les PFAF sont devenues des opérateurs fournisseurs de prestations. Nous devons donc procéder à une véritable transformation culturelle, ce qui n’est bien-sûr pas simple.

 

SLD : Quels sont les différents métiers que recoupe le SCA ?

Général Coffin :  Avant de vous présenter nos cinq « lignes » métier, je voudrais souligner que nous sommes contraints d’une certaine manière de réinventer nos métiers pour les adapter aux métiers de l’administration de demain. Cet effort est d’autant plus important que jusqu’à une période relativement récente l’administration des armées était régie par des règles dérogatoires du droit commun.

–    Ainsi, nous sommes des financiers et non plus des budgétaires : notre métier consiste à  traiter à travers le nouveau système d’information financière de l’Etat CHORUS l’ensemble des problématiques relatives à l’exécution financière des dépenses de fonctionnement courant des armées.

–    Nous sommes par ailleurs des acheteurs, et non plus de simples contractants de marchés publics, chargés de mettre en œuvre la politique de la mission achat du ministère de la défense sur les segments qui concernent la vie quotidienne des armées et le soutien de l’homme et du combattant (sauf en ce qui concerne Paris où, pour des raisons historiques, le Service  parisien de l’administration centrale (SPAC) assure cette fonction).

–    Nous sommes des logisticiens dans le domaine du soutien de l’homme, en ce sens que nous sommes responsables de l’achat, de la gestion, du stockage et des mouvements  de l’ensemble des matériels nécessaires aux combattants en opérations et travaillons en étroite liaison avec le CICLO.

–    Nous sommes enfin des juristes, avec une fonction juridique en pleine évolution au sein du ministère avec notamment la nécessité de s’approprier de nouvelles compétences. Si on simplifie, nous étions régis jusqu’en 2010 par un droit d’armées, avec la DAJ comme tuteur de l’ensemble. La création du SCA nous a contraint à revoir ce cadre, car il fallait le rendre lisible en interarmées. Nous avons donc décidé de maintenir ce que l’on appelle le droit de milieu au sein des armées (essentiellement le droit de la mer pour la marine et le droit aérien pour l’armée de l’air), le droit des conflits armés relevant de la responsabilité directe de l’EMA en liaison avec la DAJ. Nous avons conservé le reste, c’est-à- dire le droit se situant à l’interface du droit interarmées, du droit administratif et du droit privé.

–    Enfin, dernier élément, nous sommes des contrôleurs, à ce titre chargés – pour mon chef direct, le Général de corps aérien Rouzaud, patron du COMIAS (Commandement interarmées du soutien) –  du contrôle interne comptable pour lui donner une assurance raisonnable sur la qualité comptable des actes comptables générés par les Bases de défense (BdD).

« Aucun de nos métiers natifs ne reste finalement en l’état et le noyau dur des quatre mille personnes qui vont rester dans le service, vont donc devoir vivre en quelque sorte une « révolution culturelle ».

 

Aucun de nos métiers natifs ne reste finalement en l’état et le noyau dur des quatre mille personnes qui vont rester dans le service, vont donc devoir vivre en quelque sorte une « révolution culturelle ». Je vous donne deux exemples :

Dans le domaine de la finance, les armées ont connu pendant des années un régime qui était très dérogatoire au droit commun – ce que l’on appelait le régime des trésoriers, des dépenses à bon compte, etc… Avec la LOLF et CHORUS,  le droit commun s’impose aujourd’hui et nos experts doivent ainsi par exemple acquérir de nouvelles connaissances en matière d’expertise comptable, dans la mesure où la comptabilité patrimoniale du privé, qui jusqu’à présent ne s’imposait pas à l’Etat, émerge aujourd’hui.

Dans le domaine de l’achat, les commissaires, qui sont des juristes, étaient traditionnellement de grands spécialistes du contrat public. Or la mission achat du ministère nous demande désormais de maîtriser l’ensemble du processus de passation d’un contrat cadre ou d’un marché d’externalisation, de la connaissance du marché et des fournisseurs en amont jusqu’à l’évaluation de la satisfaction du bénéficiaire en aval.


Retour d’une mission aérienne à Solenzara. Combinaison de vol réalisée par le SCA. ECPAD 2011


SLD : Quels sont vos objectifs majeurs et les défis éventuels auxquels vous êtes confrontés ?

Général Coffin : Je définirais nos priorités de la façon suivante en soulignant qu’en termes de gestion de risques, chacune d’entre elles doit être menée de front sous peine d’affecter la réussite globale de la transformation en cours.

1.    Réussir le virage du contrat opérationnel et de l’approche capacitaire du service est clairement un premier objectif majeur : contrairement à l’époque récente où les services opéraient dans le cadre du contrat opérationnel de leurs armées respectives, nous sommes maintenant une direction qui exprime son propre contrat opérationnel et il s’agit de ne pas manquer ce virage.

2.    Mener la transformation est également une grande priorité : il ne s’agit pas de la « Transformation avec un grand T », mais plutôt d’une mise en mouvement et d’un processus vertueux auquel je crois beaucoup, mais qui tend à nous rendre schizophrènes ! Il s’agit en effet de nous transformer en éliminant les deux tiers de nos organismes, tout en assurant la continuité du service. La difficulté est de ne pas négliger l’un pour l’autre, car complètement hypnotisés par la continuité du service et par le quotidien, on peut en oublier la transformation qui va perdre sa vitesse et son dynamisme et, à l’inverse, focalisés sur la transformation, on court le risque de ne pas traiter le service de façon adéquate sans s’en rendre compte. Nous sommes dans la seconde phase de ce processus de transformation, qui devrait aller jusqu’à la naissance du « Balardgone » en 2014.

3.    Troisième priorité : piloter la « manœuvre Ressources Humaines (RH) ». Lorsque vous déflatez deux mille cinq cent personnes dont mille neuf cent civils, ce n’est pas neutre quant au moral et la condition de vie des personnels : nous dépensons donc tous énormément d’énergie, y compris sur le terrain, pour accompagner ces derniers dans leur mobilité.

4.    Quatrième objectif majeur : réussir le défi BdD en soutenant le COMIAS dans cet enjeu gigantesque qu’est le succès de la réforme.

5.    Cinquième et dernier objectif : démontrer que le SCA est performant. L’enjeu central des réformes que nous avons connues ces dernières années est en effet de placer les services publics sous performance. La performance est simplement la résultante de l’efficacité (« ai-je un plan d’action physique assorti de jalons ? ») et de l’efficience (« quels sont les moyens que j’ai consenti pour parvenir à mes objectifs tels qu’ils sont fixés dans mon plan d’action ? »). Nous sommes en train de mettre le système en mouvement. Un retour d’expérience est prévu en 2012 devant permettre de corriger les éventuelles dérives, tout en recherchant les voies de progrès.

« Réussir le virage du contrat opérationnel et de l’approche capacitaire du service est clairement un premier objectif majeur. »

Nous sommes par ailleurs comme je vous l’ai dit face à un enjeu de longue haleine, un enjeu transverse par rapport aux priorités définies précédemment, celui de réussir l’adaptation du service et de ses personnels à ses nouveaux métiers. Nous avons mis en place à cet effet un plan de formation ad hoc, que nous considérons comme l’un des outils majeurs de la transformation du service.

 

SLD : Ce processus de transformation ne doit-il pas également intégrer et être conditionné par la révolution en matière de systèmes informatiques ?

Général Coffin : Effectivement, la problématique « SI » est centrale, car c’est elle va être un puissant levier de modernisation et d’harmonisation de l’administration des armées. Notre objectif est de disposer d’ici 2014 d’un seul SI par grande fonction opérée. Nous allons ainsi passer de quatre-vingt quinze systèmes d’information à  environ une quinzaine en cible. Particularité, les deux ou trois systèmes d’information logistique de notre domaine iront de « bout en bout », c’est-à-dire qu’ils partiront de l’administration centrale pour descendre jusqu’aux BdD. Nous travaillons sur ce sujet en parfaite harmonie avec le COMIAS.

 

SLD : Ces évolutions ont-elles un impact particulier sur votre gestion des stocks ?

Général Coffin : La gestion des stocks sera en effet fortement impactée par la mise en place du futur système d’information logistique du SCA. Il devrait nous permettre de faire des gains significatifs dans le cadre du modèle actuel, qui est comme vous le savez un modèle en régie. Au-delà de l’impact strict des SI, vous n’ignorez sans doute pas que l’on m’a confié d’étudier la faisabilité et l’impact qu’auraient deux autres modèles que l’on dénomme régie rationalisée et optimisée d’une part et externalisation d’autre part. Je rendrai compte des travaux que nous menons au premier semestre 2012, mais il est d’ores et déjà évident que ces modèles ne sont pas sans conséquences non seulement sur la gestion des stocks mais aussi sur les compétences clés à détenir pour pouvoir les déployer.

 

SLD : Comment gérez-vous cette transformation avec les exigences OPEX, notamment en Afghanistan ? Avez-vous eu à vous adapter de façon spécifique à ce théâtre d’opération ?

Général Coffin : En fait, pour l’Afghanistan nous avons repris les schémas directeurs, les processus et la culture de l’armée de terre et de son Commissariat. Pour ce dernier, l’appui à la projection était son cœur de métier ; aucune impasse n’a été faite et cela marche très bien.  Le soutien aux opérations constitue une demande très forte du CEMAT vis-à-vis du SCA : la priorité pour moi est donc d’assurer la livraison à temps, au bon endroit et dans les bonnes conditions du matériel tel qu’on nous le demande (c’est avant tout l’armée de terre qui est déployée en Afghanistan). Nous avons une situation relativement stable actuellement.

« Le soutien aux opérations constitue une demande très forte du CEMAT vis-à-vis du SCA :
la priorité pour moi est donc d’assurer la livraison à temps, au bon endroit
et dans les bonnes conditions du matériel tel qu’on nous le demande. »
Crédit photo : Mission en Afghanistan avec l’équipement du combattant réalisé par le SCA, ECPAD, 2010

Je profite de votre question pour vous préciser que de nombreux commissaires sont chaque année projetés en opérations extérieures. L’ordre de grandeur des déploiements annuels est de cent sur mille. J’aimerais qu’il soit supérieur, car c’est notre vocation militaire, mais il est vrai qu’étant un petit service comparable de ce point de vue au Service de Santé des Armées et au Service des Essences des Armées, cette proportion de dix pour cent des effectifs déployés en opération en permanence n’est pas négligeable.

 

———–

[1] Retrouvez cet article en version imprimée dans le dernier numéro de notre magazine “Soutien Logistique Défense” paru en octobre 2011 et disponible en ligne et par abonnement.