Par Merry Michaux, Vice Président, Soutien et Services Client Aéronautique de Défense,Thales Systèmes Aéroportés, et Pierre Jager, Directeur du développement opérationnel, Soutien et Service Client, Thales Systèmes Aéroportés

La définition et la mise en œuvre des contrats de service et de soutien nécessitent impérativement la recherche en partenariat du meilleur équilibre pour le partage des risques entre l’industriel et son client. Merry Michaux et Pierre Jager expliquent dans l’article ci-dessous – publié dans le numéro 5 de notre revue “Soutien Logistique Défense” en juin 2011 – la stratégie mise en œuvre au sein de leur division pour relever ce défi.

L’approche Thales Systèmes aéroportés a en effet pris en compte la transformation du métier du soutien dans le domaine de l’aéronautique militaire et la diversité des prestations qui en résulte selon le type d’équipement ou système concerné, le degré de service envisagé et les contraintes du client. La démarche consiste à proposer une évolution progressive des services et du niveau d’engagement qui permet de franchir les différentes étapes conduisant à la meilleure disponibilité opérationnelle possible et à la plus grande autonomie des clients. Le concept dit «Smart Care » décline ainsi, à la carte et en s’appuyant sur un outil de modélisation de plus en plus sophistiqué, toutes les possibilités de prestations existantes ou en gestation allant de la commande classique de rechanges à la garantie de « mission success ». Merry Michaux et Pierre Jager mettent ainsi l’accent sur les conséquences de cette transformation au niveau organisationnel et méthodologique : au niveau organisationnel, avec, par exemple, la création en 2008 d’OEM Defence Services – une Joint venture entre les cinq grands équipementiers Thales, Safran, Diehl, Zodiac et Liebherr destinée à mieux appréhender les besoins en soutien des nouvelles plateformes aéronautiques européennes que sont le Tigre, le NH90 et l’A400M – illustre les changements profonds affectant ce secteur d’activité. Le décloisonnement des relations Etat-Industrie grâce à un travail collaboratif et la constitution de plateaux techniques intégrés permettant en particulier d’accélérer la « boucle Retex » et un pilotage coordonné des activités témoigne également d’une nouvelle ère en ce qui concerne les relations entre Thales et ses partenaires et clients. Au niveau méthodologique, une façon innovante d’aborder la problématique à l’export et la fiabilité croissante de nouveaux outils de prospective font partie de la « spécificité Thales » dans sa détermination à accompagner et fidéliser ses clients au plus près de leurs besoins en termes de performances à la fois opérationnelles et économiques.

La création en 2008 d’OEM Defence Services, une Joint venture entre les cinq grands équipementiers Thales, Safran, Diehl, Zodiac et Liebherr, est destinée à mieux appréhender les besoins en soutien des nouvelles plateformes aéronautiques européennes que sont le Tigre, le NH90 et l’A400.

Crédit photo :  Essai en vol du Tigre version HAD, Anthony Pecci, Eurocopter, Marignane, décembre 2010

 

Au sein de Thales, deux entités plus particulières– Thales Systèmes Aéroportés et Thales Avionique – traitent du soutien et des services dans le domaine aéronautique militaire. Nous pouvons constituer  le point d’entrée privilégié en matière de soutien  d’équipements, de produits ou de systèmes électroniques embarqués à bord des plateformes aéronautiques militaires,  très diversifiées et internationales (avions,  hélicoptères, etc). La question qui se pose est une question de disponibilité globale, de rationalisation et d’optimisation dans la façon dont le soutien peut  être conduit  et organisé.

Autre point à souligner quant à notre positionnement : notre dualité civil-militaire très présente chez Thales Avionique, d’autant plus intéressante que beaucoup de plateformes militaires incluent des équipements civils. Le grand avantage vient des retours d’expérience du soutien aux grands plate-formistes civils et compagnies aériennes en matière de systèmes et de flux d’information, de niveau de services et d’organisation de la chaine se soutien – entre les différents acteurs qui contribuent à la bonne disponibilité d’une plateforme commerciale ce qui va émuler de nouvelles pratiques dans le domaine militaire, et inversement. C’est une chance pour nous que ces deux retex civil et militaire permettent de proposer à nos clients de  nouveaux processus de maintenance.

Nous pouvons assurer  par ailleurs, en tant que de besoin, un rôle de maîtrise d’œuvre d’ensemble pour Thales, sur le soutien aéronautique et les services associés, en ce sens que de nombreuses unités contribuent au soutien de l’aéronautique militaire (Thales systèmes aéroportés, Thales avionique, Thales Communication France ; Thales Optronique ; etc…),  comme pour le programme Rafale.

Disponibilité, réactivité, proximité : vers une politique contractuelle homogénéisée
Au fil des années, notre stratégie s’est nourrie de nos politiques d’offres, lesquelles évoluent en fonction des besoins, contraintes et exigences de nos clients partout dans  le monde. Notre offre traditionnelle de base consiste en réparations à l’acte ou en commandes de rechanges, que nos clients continuent à acheter, soit pour des opérations régulières, soit pour des impératifs urgents si aucune solution forfaitaire n’existe. Pour l’industriel qui va réparer suivant le catalogue de prix, la valeur ajoutée est faible, en ce sens qu’il y a seulement un engagement de moyens.

De l’autre côté du spectre des offres possibles, Thales va jusqu’à se positionner sur des systèmes ou des plateformes qui ne lui sont pas familiers, mais pour lesquels le client recherche un engagement de capacités pouvant se traduire par des heures de vol de formation de pilotes,  de transport, ou une prestation de formation globale et intégrée.   Il s’agit dans ce cas d’un niveau de service très élevé avec engagement de capacités – et non plus de moyens – à fournir au client, ce dernier ayant choisi de transférer une grande partie de ses risques au consortium industriel choisi.

Pour parvenir à ce dernier type d’engagement il s’avère pertinent de procéder par étapes, en utilisant le retour d’expérience afin d’ajuster dans les étapes suivantes, la  gestion de risque et le partage  de la valeur ajoutée  en regard des engagements et des contraintes budgétaires .


Crédit photo : Réparation de casque TopOwl, Thales


Entre ces deux extrêmes, Thales propose un panel d’offres, au niveau réparations, puis avec des forfaits pouvant inclure différents services tels que l’entretien de bancs, des études particulières de gestion et traitement d’obsolescences, la gestion des stocks incluant la production de rechanges  et de consommables, etc.  Depuis environ cinq ans l’opportunité de regroupement de contrats, constitue un vrai progrès en termes de simplification et d’optimisation des éléments de gestion des coûts associés à l’extension du concept forfaitaire Ces regroupements peuvent être de deux types : « verticaux » qui concernent l’ensemble des équipements d’une plateforme donnée, ou « transverses » en regroupant des équipements de même nature implantés sur des plateformes différentes . Ce regroupement d’activité, permet en un deuxième temps de passer à des contrats où l’engagement se mesure en termes de disponibilité  ou de capacité. Cette évolution a eu un impact direct sur notre réactivité et notre capacité à traiter les problèmes en mettant l’accent sur la notion de proximité.  Sur un certain nombre de bases militaires , la mise en place de personnel Thales sur place aux côtés des opérationnels, pilotes, mécaniciens, et/ou de leurs ateliers locaux  est un élément essentiel de la recherche permanente de  réactivité et d’efficience dans l’emploi de systèmes toujours plus complexes et interdépendants.  Cette présence sur base peut se prolonger en opération extérieure par des montages adaptés au cas par cas.  Cette présence locale peut aussi se décliner dans le cas des pays grand export avec lesquels nous travaillons dans le cadre surtout d’optimisation de la boucle logistique de type « door to door ».


D’inclure dans nos offres de disponibilité des équipements autres que de fabrication Thales renforce l’intérêt de cette politique de regroupement.  Notre but : agglomérer autour de nous, et au sein d’une structure de société définie, plusieurs industriels considérés comme des équipementiers (OEM pour « Original Equipment Manufacturer »), qui interviennent sur les mêmes typologies de plateformes, et qui travaillent selon la même logique de disponibilité et de gestion logistique.

Se grouper signifie mutualiser, homogénéiser l’approche sur un panel plus important d’équipements ou de systèmes,  être capable d’anticiper, et donc d’être plus réactif, afin d’optimiser les coûts et les moyens que l’on met en place.

La meilleure illustration est OEM Défense Services, une Joint Venture que nous avons créée en 2008 avec cinq OEM  – Liebherr, Zodiac, Diehl, Safran (qui, hors moteur, peut être Sagem) et Thales -. Ces cinq « majors » réunies permettent ainsi de couvrir jusqu’à quatre-vingt cinq pour cent des équipements sur une plateforme aéronautique. L’effet de volume s’avère donc intéressant pour le client en termes de mutualisation et d’optimisation des coûts.  Cette nouvelle tendance existe dans le monde commercial civil et Thales bénéficie de fait de retex de bonnes pratiques à partir d’une joint venture de ce type au profit des compagnies aériennes ;  on revient à l’avantage de la dualité précédemment évoquée. OEM Défense Services nous permet notamment, mais pas exclusivement, d’adresser des plateformes de nouvelle génération, telles que le NH90, le Tigre et l’A400M, et nous souhaitons progresser avec les grands plate-formistes afin de trouver le meilleur équilibre engagement/valeur ajoutée entre OEM et plate-formistes.

La nouveauté et la question qui se posent sont celles de l’articulation des services fournis par un regroupement de cette nature avec ceux proposés par le plate-formiste, au profit du client final. Comment articule-t-on progressivement les niveaux de soutien – offre de réparation et de rechange basique, offre forfaitisée avec engagement de performance industrielle, ou offre de disponibilité complète – avec des niveaux de services que le plate-formiste peut avoir à rendre, lesquels peuvent aller de la disponibilité de plateformes jusqu’à la garantie de réussite d’une mission (« mission success »), soit un niveau de service largement supérieur à celui auquel nous allons modestement nous engager ? Aussi difficile soit-elle, cette articulation entre OEM et plate-formiste peut libèrer ce dernier des  engagements de disponibilité d’équipement et bénéficier d’effet économique de mutualisation au niveau des OEM concernés.


Smart Care : Une offre « à la carte » outillée et évolutive »
La répartition entre nos différents types d’offre varie avec les profils clients : le Royaume-Uni qui est déjà sur une logique de « mission success » dans plusieurs cas ne sollicite que plus rarement des offres de type réparation à l’acte; Les offres de disponibilité commencent seulement à se développer dans certains pays européens, comme l’Allemagne, la France et maintenant l’Espagne. Les offres forfaitaires demeurent cependant le grand classique, et si les contrats multi-plates-formes existent depuis quelques années, les contrats de rechange calibrés et de réparation à la demande continuent à gérer les urgences difficiles.

Par contre, lorsque nous nous positionnons sur des grands pays export, comme l’Inde par exemple où nous avons monté voici quelques années une structure au plus près de notre client et de nos partenaires locaux, nous n’en sommes pas encore à des offres de disponibilité ; nous travaillons sur la base d’offres forfaitaires selon un concept de « door to door », lequel représente déjà un progrès significatif, puisqu’il permet de traiter de manière globale et homogène la boucle technique et logistique depuis l’utilisateur jusqu’aux installations de réparation industrielles. Il s’agit donc d’un pas important vers un engagement de résultats tel que celui de disponibilité

Certains  de  nos clients ont bien compris cette démarche générale « par étapes successives » – cette « roadmap » stratégique – et, tous les deux ans, franchissent un nouveau palier vers un service supplémentaire. Ces clients nous font confiance et progressent en vue de l’équilibre qu’il cherchent à acquérir entre services étatiques et industriels pour améliorer la disponibilité de leurs flottes et pour optimiser  de plus en plus leurs budgets et leurs performances. C’est à mon sens la bonne démarche, car elle est progressive et porteuse de résultats face à des échéances de transformation inévitables.

Dans ce domaine, où rien n’est jamais forcément prédictible, il est important aux yeux d’un client de travailler à la fois très professionnellement, mais aussi en confiance, en lui offrant la prestation répondant à sa problématique et en demeurant le plus proche possible du « service global ». Pour ce faire, nous travaillons depuis plusieurs années à la mise sur pied d’outils de simulation et de pilotage via la modélisation mathématique. Nous utilisons des données de retour d’expérience, des paramètres techniques de fiabilité des systèmes et équipements et des données logistiques et industrielles afin de calibrer le niveau de performance de service à un coût donné. Cet outil de modélisation nous permet de mieux préparer nos offres par rapport au double objectif  d’un partage du risque équilibré entre le client et l’industriel et d’une prestation bien adaptée à la demande et aux contraintes du client.Nous avons  la chance de bénéficier de ce point de vue-là également de la dualité civil-militaire et de l’expérience qu’elle apporte pour ce type d’exercice.

Autre point fondamental, cette transformation progressive du soutien et des services s’appuie sur le concept dit « Smart Care », à savoir une « politique produit » à la fois globale, transverse et à valeur ajoutée croissante. « Politique produit » au sens d’une offre générique répondant dans le domaine du soutien et du service aux besoins  du marché et permettant d’élaborer l’offre de base, à partir de laquelle on va construire avec le client le projet adapté à sa spécificité et à son environnement propre. Cette « politique produit » incrémentale, mais très ouverte, est certainement ce qui différencie Thales à l’heure actuelle, en ce sens que l’on va chercher à accompagner un client dans une évolution de performances et de services.   Ce que l’on aura pu construire avec ce dernier à un moment donné et sur la base de ces outils et de cette politique produit, va finalement resservir de façon parfaitement cohérente à l’étape suivante. Ces méthodes et ces outils sont utilisables de manière générique et peuvent être partagés avec les autres OEM pour mettre sur pied une offre globale cohérente.

Lorsque l’on regarde chaque brique de cette politique produit que l’on appelle « Smart Care » –  préparation des bases de données, forfaitisation, ingénierie des services, disponibilité équipements, disponibilité avions, training intégré, mission success, gestion de fin de vie,  etc.  -,on constate qu’il s’agit de modules fonctionnels outillés distincts. Or, comme ni le besoin, ni la solution du client ne sont uniques, il est possible de sélectionner un ensemble cohérent de modules afin de customiser,  la réponse la plus appropriée par rapport à la problématique du client.

Ce qui me fait évoquer une autre évolution fondamentale relative à la transformation des services, à savoir la façon dont les acteurs industriels et étatiques vont être amenés à travailler ensemble.

Plateaux intégrés : vers un décloisonnement des acteurs du soutien et un raccourcissement de la « boucle Retex »
En effet, lorsque l’on commence à parler de disponibilité de moyens, d’avions, de gestion fin de vie, lorsque l’on commence à proposer une présence sur des bases, ,  il est nécessaire de changer notre type de relations avec nos clients. Changer les relations signifie chercher à décloisonner les acteurs qui contribuent à la  disponibilité des flottes tout en respectant leurs responsabilités respectives, avec comme objectif final que le travail de l’ensemble des ces acteurs soit optimisé au meilleur coût. D’où la nécessité de mettre en place un travail collaboratif entre les acteurs étatiques ou industriels, lequel se met de plus en plus souvent en place par le biais de « plateaux intégrés », sous pilotage étatique qu’ils soient « terrain » (logique de conduite pour l’obtention d’une  disponibilité au quotidien) ou  « centraux » (logique de pilotage, d’anticipation et d’analyse de tendance permettant de décider de la marche à suivre en vue de l’amélioration de la disponibilité sur une perspective de moyen/long terme).


Crédit photo : radar du Rafale ouvert, Eric Raz, Thales



Ce décloisonnement qui s’amorce est un élément de transformation fondamental, et ce, d’autant plus que la complexité des systèmes et des missions tend à croître  ou que de nouvelles flottes montent en puissance et qu’il faut accueillir ces nouveaux systèmes et plateformes avec la meilleure  cadence possible. Ce travail en plateau permet des échanges très réactifs  et génère ainsi une « boucle de Retex » très intéressante et beaucoup plus rapide.  Cette accélération du Retex nous a également conduit à une évolution en interne, dans la mesure où nos personnels détachés sur base en reviennent après avoir été confrontés aux vrais sujets et difficultés de nos clients et sur lesquels nous cherchons à les accompagner. Lorsque l’on réunit tous les acteurs sur un même système, ils vont se focaliser sur l’intérêt commun des services et la mission opérationnelle du client final et trouver ensemble les  solutions les plus adéquates.  Les frontières entre acteurs industriels et étatiques tendent ainsi à se modifier, tandis que la façon de fonctionner ensemble et la nature des contrats régissant ce secteur d’activité évoluent. C’est cette transformation des contrats et de la typologie des engagements vers lesquels nos clients voudraient bien que nous allions – à savoir des engagements plus globaux au sein desquels ce qui compte sont la disponibilité et le résultat de la mission – qui laisse à penser que ce mécanisme devrait se pérenniser dans la durée.

 




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«Bien cerner le meilleur compromis coût/efficacité  » par la simulation
Par Pierre Jager

« L’ère des solutions imposées est terminée : l’objectif à l’heure actuelle est de rechercher quel est pour un équipement donné le meilleur rapport coût – efficacité et d’appréhender son « coût global de soutien ». Il faut donc discuter pour trouver la solution la plus viable et au meilleur coût afin d’éviter l’état d’indisponibilité. La simulation est devenue l’instrument préférentiel pour atteindre un tel objectif. »


L’ère des solutions imposées est terminée : l’objectif à l’heure actuelle est de rechercher quel est pour un équipement donné le meilleur rapport coût – efficacité et d’appréhender son « coût global de soutien ». Il faut donc discuter pour trouver la solution la plus viable et au meilleur coût afin d’éviter l’état d’indisponibilité. La simulation est devenue l’instrument préférentiel pour atteindre un tel objectif.

Une dynamique de ces principes a été réalisée pour le Salon du Bourget voici deux ans. La question posée était la suivante : que se passe-t-il si on veut accompagner un client sur la préparation et le déroulement d’une OPEX ? Il s’agissait ainsi de montrer les conséquences et le cadencement de l’engrenage résultant des opérations en matière de disponibilité de l’ensemble d’une flotte. L’accroissement de la demande en rechanges en OPEX entraîne classiquement un appauvrissement de ces derniers en métropole.  Il s’agit donc de trouver la ou les meilleures solutions pour reconstituer les stocks en en analysant les conséquences.

La base du scénario adopté dans ce cas précis était celui de frappes aériennes, avec au départ seulement quatre avions impliqués. Un incident se produit conduisant à une montée en puissance du volume d’avion, puis à l’envoi d’hélicoptères et de commandos aux frontières.  Les outils de simulation permettent de rejouer les aspects opérationnels en se rendant compte des tendances en matière de réactivité en OPEX (remise en état des avions, impact en métropole, etc.). Avec la simulation, il est facile de complexifier le scénario à volonté (augmentation de la consommation de rechanges et du besoin en avions de transport par exemple). Les divergences en termes de conséquences peuvent prendre des proportions étonnantes et cet outil permet de comprendre un certain nombre de réponses à des questions du type : Comment en est-on arrivé là ? Comment améliorer la coordination entre chaque acteur ? Quand déclencher telle solution ? Combien cela coûte-t-il ? etc.

Au cours de ces deux dernières années, cet outil s’est considérablement affiné et nous sommes en mesure de véritablement cerner les modélisations, y compris dans le domaine logistique militaire, où il est très difficile,  historiquement et contrairement au secteur civil, de trouver la bonne solution.

Il est devenu inimaginable de traiter un problème de soutien sans cet instrument et c’est là la grande nouveauté de ces dernières années. Car, pour nous, rechercher le meilleur compromis coût/efficacité et  maîtriser  notre risque sont sans aucun doute notre plus grand défi.

« Pour nous, rechercher le meilleur compromis coût/efficacité et  maîtriser  notre risque sont sans aucun doute notre plus grand défi. »