LE RENOUVEAU DE L’ARMEE DE TERRE BRITANNIQUE EN MATIERE DE SOUTIEN. Entretien avec le Général Chris Murray (Royal Logistic Corps). Après plusieurs années d’engagement en Irak et Afghanistan, les forces logistiques et de soutien de l’armée de terre britannique continuent de s’adapter à un environnement opérationnel en totale rupture avec un Après plusieurs années d’engagement en Irak et Afghanistan, les forces entraînement et un équipement initialement conçus pour une grande partie en période de Guerre froide.

Le Général Chris Murray, Commandant (RLC, pour Royal Logistic Corps), s’enflamme lorsqu’il parle de la façon dont ce dernier conduit ses opérations depuis ces dernières années. «Certains sont surpris que les missions logistiques ne se passent pas parfaitement bien» dit-il. «Je dois avouer que je suis surpris qu’ils soient surpris. Je dirais en fait que l’on se débrouille plutôt bien». Loin de tomber dans l’autosatisfaction, il décrit plus avant pourquoi il a cette vision de la réalité opérationnelle.

«La logistique militaire est différente de la logistique pratiquée par les supermarchés, tels que la chaîne anglaise Asda. Quand les directeurs d’Asda se lèvent le matin, ils savent que les trois cent quarante-sept magasins qu’ils gèrent seront encore au même endroit que la veille au soir, lorsqu’ils les ont fermés. Les vingt-sept centres de distribution régionaux n’auront vraisemblablement pas changé d’emplacement non plus. Ces mêmes directeurs en savent par ailleurs beaucoup sur leurs clients grâce à différents moyens à leur disposition, tels que par exemple les cartes de fidélité. Ils connaissent aussi les variations saisonnières dans le secteur de l’alimentation, et peuvent ainsi anticiper sur la demande des clients selon la période de l’année. Ils ont aussi une bonne lecture de paramètres tels que les prévisions météorologiques sur plusieurs semaines, ou encore la circulation routière. Et savez-vous quel est le taux d’approvisionnement des rayons des supermarchés Asda ? Environ 98 %. Donc, même si on a en main toutes les données, on ne parvient “seulement” qu’à un taux de satisfaction de 98 %».

Le Général Murray compare cette situation à celle à laquelle le RLC doit faire face en Irak et Afghanistan : «dans l’opération Herrick [le nom donné au déploiement des forces britanniques dans la province d’Helmand], nous avons un pont aérien de 5 000 kilomètres et il faut garder à l’esprit que transporter du matériel par voie aérienne revient quarante-cinq fois plus cher que par voie maritime. Par les airs ou par voie terrestre, même si tout se déroule bien, cela prend tout de même trente-cinq à quarante jours pour acheminer matériel et approvisionnement vers les bases situées en Afghanistan. Par conséquent, il faut vraiment bien prévoir les délais au niveau des demandes de rechanges et ce, avant même de prendre en considération les facteurs météorologiques ou la nature du terrain».

C’est de ce point de vue que se place le Général, quand il estime que, même si tout n’est pas parfait, le RLC a réussi à surmonter un grand nombre d’obstacles opérationnels pour devenir une arme bien plus respectée qu’elle ne l’était auparavant. «Nos plus grands 26 partisans sont les commandants sur le terrain», dit-il. «Ils sont vraiment contents de venir me faire part de ce que nous faisons pour eux. Il existe actuellement toute une génération de commandants qui se rend tout-à-fait compte de ce que le RLC réalise à leur profit.»

Il ajoute cependant un léger bémol : «une des difficultés pour le RLC réside dans le fait que dès lors qu’il y a un problème touchant de près ou de loin à la “logistique”, la responsabilité nous en est automatiquement attribuée. On vous associe en effet très facilement aux échecs intervenant au niveau de la chaîne de distribution, même si cela n’a strictement rien à voir avec vous».

Une adaptation permanente : quand le logisticien devient combattant

Pour le Général Murray, la perspective opérationnelle de la RLC a fondamentalement évolué : «Pendant la Guerre Froide, nous savions ce que nous devions faire ; il y avait la ligne de front et les arrières. Notre mission consistait à livrer de grandes quantités de matériel à des endroits prédéterminés. Les opérations dans les Balkans, au milieu et à la fin des années quatre vingt-dix, ont quelque peu altéré nos perceptions, mais c’est l’ampleur de la menace que nous avons dû affronter en Irak, puis en Afghanistan, qui nous a vraiment conduit à modifier notre façon de travailler». Chris Murray met ainsi l’accent sur un domaine qui, pour lui, se situe au cœur de l’évolution du RLC, à savoir la protection des forces : «Se battre pour que la logistique arrive à bon port — le concept de ‘combat logistique’ (‘fighting logistics through’) — est en quelque sorte devenu notre philosophie. Les défis liés à la protection des forces sont une réalité quotidienne pour les logisticiens, dont chacun semble avoir aujourd’hui pris conscience. La plupart du temps, celle-ci est dorénavant assurée par des membres du RLC plutôt que par d’autres unités : nous avons tendance à prélever une partie des troupes au sein d’un régiment et à les entraîner spécifiquement pour cette mission. Cela est rassurant pour les autres soldats des Patrouilles logistiques de combat (CLP, pour Combat Logistics Patrol) de savoir que leur protection est assurée par leurs camarades. Par le passé, y compris au tout début des déploiements en Irak et en Afghanistan, la protection des forces armées relevait d’éléments d’autres unités d’infanterie ou de cavalerie. Le combat au sol rapproché fait ainsi intégralement partie de notre quotidien, ce qui est un fait nouveau. Nous avions coutume d’avoir juste quelques hommes maniant une mitrailleuse du haut d’un camion, mais les choses ont vraiment évolué. L’entraînement de base au combat d’infanterie est maintenant beaucoup plus intensif». De fait, le prédécesseur du Général Murray, le Général Geoff Little, avait coutume d’évoquer le manque de ressources pour ce type d’entraînement comme constituant une importante préoccupation : il semble donc que la situation se soit nettement améliorée au cours de ces dernières années. 

«Le Corps logistique royal a également pris conscience de l’importance du facteur aérien», poursuit le Général Murray. «L’utilisation d’hélicoptères de soutien (SH, pour ‘Support Helicopters’) pour assurer la logistique dans des théâtres d’opérations tels que l’Irak et l’Afghanistan et le recours aux livraisons aériennes sont de plus en plus importants. Si on parvient à livrer quatorze containers d’une tonne chacun sur un périmètre de 400 mètres, c’est une des meilleures parades à certains problèmes de protection des forces». Un rapport gouvernemental anglais paru en 2008 soulignait de fait que les C-130 Hercules de la RAF (Royal Air Force) délivraient jusqu’à 123 tonnes de matériel par mois en Afghanistan, comparé à seulement 20 tonnes en 2006, et que ce volume risquait de continuer à croître. Le ‘combat logistique’ impose des charges supplémentaires au RLC: «Le terme ‘convoi’ ne veut plus rien dire. Tout le monde a en tête ce que représente un convoi, cependant cette image n’a plus rien à voir avec ce que nous faisons en mission. De nos jours, nos opérations en Afghanistan sont radicalement différentes, ce sont des opérations armées. Vous avez un jeune officier du RLC à la tête d’une Patrouille logistique de combat (CLP), lequel doit intégrer une couverture aérienne en provenance d’hélicoptères d’attaque, des avions de chasse rapides et l’artillerie à la demande, ainsi qu’une protection assurée par les forces terrestres.» Les commandants doivent cependant garder à l’esprit un point essentiel, à savoir qu’ils ne doivent «jamais oublier que la finalité première d’une CLP demeure le réapprovisionnement des unités». Les risques croissants auxquels sont exposées les CLP font qu’elles ont une apparence et une approche beaucoup plus combattantes que cela n’aurait été le cas voici une dizaine d’années. Le Général Murray explique que les missions sont maintenant planifiées comme le serait une opération offensive. Les hommes ne se contentent plus de charger quelques camions et d’en livrer la cargaison. «Aujourd’hui, les patrouilles logistiques de combat mènent des opérations à part entière, elles sont souvent multinationales et peuvent atteindre la taille d’une brigade», explique-t-il. La taille des patrouilles vient en partie du fait qu’il vaut mieux planifier une opération en incluant d’emblée le maximum de moyens, dans la mesure où chaque CLP doit faire face à une menace à peu près permanente. Le Général Murray décrit ainsi une de ces CLP, l’Opération Lave (Operation Lava) de décembre 2007, au cours de laquelle quatre vingt-cinq véhicules ont parcouru une distance de huit kilomètres : «ce type de mission génère certains problèmes de commandement et contrôle (C2) et de protection des forces», souligne-t-il. Le fait qu’en 2007 et 2008, plus d’un tiers des patrouilles logistiques aient dû faire face de manière significative au feu ennemi, un chiffre qui était impensable il y a une décennie, met en lumière le niveau de menace auquel elles sont exposées à l’heure actuelle.

Même si les opérations logistiques intègrent de façon croissante certains aspects de combat (on parle donc maintenant de ‘combat logistique’), le Général Murray nuance malgré tout une elle évolution : «Nous pouvons quitter une base prêts à intervenir, mais cela ne veut pas dire que nous allons à la recherche d’ennuis. Nous utilisons les services de renseignements afin d’appréhender la menace, et si cela signifie que nous devons faire un détour de trente kilomètres pour l’éviter, alors nous ferons ce détour». Chris Murray fait également part de son inquiétude de voir la priorité accordée à certains domaines, tels que précisément le combat rapproché, pénaliser d’autres domaines d’expertise : «il convient de conserver un bon équilibre entre le combat au sol rapproché et notre excellence dans le domaine logistique. Avoir de grands spécialistes risquant de se faire tuer en exécutant leur mission logistique ne présente certes aucun intérêt. En revanche, même s’il doit être un bon combattant, le logisticien, qu’il soit spécialiste en carburant ou conducteur de véhicule cargo, se doit de rester le meilleur expert que ce soit en matière de livraison de carburant ou de déchargement de palettes».

Nouvelles missions, nouveaux équipements

Indubitablement, le plus grand changement quant à l’apparence du Royal Logistic Corps vient de la pluie d’équipements nouveaux destinés à faire face aux exigences opérationnelles. Ainsi que l’explique le Général Murray, l’approche initiale ayant consisté à améliorer le matériel grâce au bouche-à-oreille s’est peu à peu formalisée pour conduire à de meilleurs résultats : «nombre de solutions ad hoc ont été adoptées en vue de la modernisation de la protection des forces, tels que par exemple l’assemblage de petits morceaux de blindage avec des fils métalliques. Puis, nous avons dans un deuxième temps obtenu de meilleurs sièges, des installations d’armements et d’autres matériels. «Lorsque nous avons commencé l’opération Telic au début de l’engagement en Irak en 2003, si l’on m’avait dit que chaque véhicule logistique serait blindé dans les cinq ans, je ne suis pas sûr que je l’aurais cru», s’exclame Chris Murray. De son point de vue, le nouveau véhicule de soutien MAN, qui est en train d’équiper l’armée de terre britannique, va devenir la colonne vertébrale des capacités de transport du RLC, en ce sens qu’il répond bien aux besoins tout en étant susceptible d’être complété par un blindage additionnel et d’autres dispositifs de protection. «Chaque camion revient à 160 000 Euros, mais c’est l’équivalent d’une commande en UO», remarque- t-il, en soulignant que l’un des grands problèmes auquel le RLC, et donc l’armée de terre britannique, doivent faire face est que le camion polyvalent DROPS (pour ‘Demountable Rack Offload and Pick-up System’, dispositif de chargement et déchargement de palettes et containers) a déjà atteint son poids maximal et ne peut donc être équipé du type de protection jugée nécessaire. En attendant une solution à plus long terme destinée à compenser le probable retrait anticipé du DROPS en zone de combat, environ une centaine de camions 8×8 MAN doivent être équipés avec un système de maniement de containers comparable à celui du DROPS, qui avait si bien assuré cette fonction jusqu’à présent. 

Mais il n’y a pas que lesvéhicules cargo qui se soient améliorés. Le RLC dispose dorénavant du matériel dont il a toujours rêvé : en matière de protection des forces, la ‘Rolls’ est le véhicule 6×6 de protection des forces Mastiff : Le Général Murray relate le retour d’expérience d’un conducteur d’un Mastiff ayant survécu à une attaque par Engin explosif improvisé (EEI) : «celui-ci m’a dit : ‘je me suis rendu compte que quelque chose s’était passé, mon Général, car il y avait vraiment beaucoup de poussière dans la cabine’». Les troupes de protection des forces logistiques (RLC FP, pour Royal Logistic Corps Force Protection) disposent par ailleurs de véhicules 4×4 légers de protection des orces, les MRAP Ridgeback , ainsi que les plateformes armées mobiles tout- terrain Jackal. Avec ces véhicules sont arrivées par ailleurs :

  • toute une nouvelle gamme d’armements adaptés aux nouvelles plateformes ;
  • la systématisation de meilleurs équipements-radio : la dotation de moyens de communication sûrs pour le RLC s’est toujours traditionnellement trouvée en dernière position en termes de priorités ;
  • l’acquisition de jumelles de vision nocturne permettant aux patrouilles logistiques de combat d’opérer de nuit.

De la gestion de stocks à la gestion «lean»

 Les retours d’expérience (Retex) de théâtres d’opérations, et plus particulièrement ceux d’Afghanistan, doivent être rapidement exploités et appliqués : l’un de ces Retex, qui tend à revenir régulièrement, est l’équilibre à préserver entre la rétention de stocks trop importants et, inversement, une insuffisance de réserves. «On nous demande notamment de passer d’une situation de Guerre froide au cours de laquelle on pouvait tabler sur des quantités importantes et prévisibles à des conditions opérationnelles où la rapidité d’acheminement est d’avantage valorisée que la capacité de stocker», explique Chris Murray. «Mais il me semble que l’expérience tend à prouver que ‘Juste à temps’ signifie trop souvent ‘trop peu, trop tard’. Certaines de nos lignes de communication sont si ténues, qu’il nous faut conserver un niveau notable de réserves en ligne arrière, lesquelles s’ajoutent à celles prévues pour la ligne de front, dans la mesure où nous n’avons jamais la certitude absolue de pouvoir livrer dans les temps». La nature du terrain, les distances et les facteurs météorologiques peuvent tous contribuer à limiter nos options en matière d’acheminement, 30 conduisant les logisticiens à sur- approvisionner les unités par rapport aux planifications effectuées en temps de paix. «Nous intervenons plus en première ligne que notre organisation et notre concept ne nous y avaient initialement préparés», explique- t-il. «Les CLP remontent jusqu’aux bases opérationnelles et font donc vraiment le travail des unités de la ligne de front, ce que ces dernières semblent de fait apprécier». Avec le système ‘traditionnel’ de soutien et d’approvisionnement au combat, le RLC aurait acheminé le matériel à un point donné situé dans les arrières d’une unité de combat, qui aurait ensuite pris la relève avec son propre réseau de distribution. Dès le début des opérations en Afghanistan, il est cependant très vite apparu que les capacités de première ligne en matière de transport et de distribution n’étaient pas vraiment adaptées à l’ampleur de cette tâche.

Le Général Murray donne un exemple précis de régiments du RLC ayant renforcé les unités de combat sur le terrain : «Nous avons été en mesure de détacher des camion- citernes en soutien rapproché (CST, pour Close Support Tankers, en l’occurrence un nouveau camion- citerne Oshkosh pouvant transporter jusqu’à 20 000 litres de carburant ou 18 000 litres d’eau) en première ligne, remplaçant en cela le matériel des unités combattantes (Unit Bulk Refueling Equipment) ancien, difficile à manœuvrer et peu fiable. Les CST peuvent par ailleurs également intervenir comme véhicules de secours pour les véhicules de soutien légers en cas de besoin».

La plupart de ces expériences opérationnelles tendraient à aller à l’encontre de la tendance plus générale en faveur d’un allègement des chaînes de soutien logistiques de l’avant et de la raréfaction des stocks. Le Général Murray a ainsi une vision très spécifique quant à la signification d’une gestion ‘lean’, où elle est applicable et où elle ne l’est pas : «la méthode ‘Lean’ capte l’attention de chacun depuis un certain temps et bon nombre de ses aspects nous conviennent bien : il s’agit de limiter le gaspillage au maximum et il est clair qu’il existe de nombreuses occasions où on assiste à un véritable gâchis. Mais il ne faut pas oublier qu’il ne s’agit là que d’une technique de rationalisation : les livres sur ce thème estiment que tout transport est un gaspillage et que les stocks sont inutiles. Mais pour nous, le transport est notre raison d’être et les stocks nous sont vitaux. Les concepts de ‘souplesse’ et d’‘agilité’ sont des principes de logistique, pas la méthode ‘lean’. Si l’on veut pouvoir compter sur la logistique, il faut s’assurer qu’elle vous arrive par le biais d’hommes en kaki et toujours disposer d’un plan de rechange». 

En conclusion, le Général Murray dresse un bilan plutôt positif de l’évolution du Corps logistique royal, tant au niveau de la qualité des logisticiens qu’en termes d’amélioration de la protection des forces. En revanche, deux domaines inquiètent le chef du Corps des logisticiens de l’armée de terre britannique : «le déséquilibre entre entraînement individuel et collectif, en particulier en ce qui concerne l’entraînement technique» d’une part, une certaine faiblesse en matière de systèmes de C4I (Command, Control, Communications, Computers and Information) d’autre part. Avec une bonne architecture en matière de technologies de l’information, le processus de décision dans le domaine logistique ne peut que s’améliorer, dans la mesure où les commandants peuvent calculer le risque au plus près. «Si nous apportons les modifications adéquates» conclut Chris Murray, «nous ne nous contenterons plus de ‘faire au mieux’, mais nous saurons ‘faire mieux’.

Lire l’édition dans son intégralité >>> OPÉRATIONNELS SLDS 1 (SLD 1) / AUTOMNE 2009

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