«Soutien Logistique Défense» s’est entretenu le 15 avril 2009 avec le Général Jean-Pierre Bansard, Sous-chef d’Etat-Major Organisation Logistique à l’Etat-major des armées, afin de mieux comprendre l’évolution du soutien et de la logistique en France au vu des grandes réformes et changements en cours — à la fois stratégiques et économiques —, et face à la transformation du champ de bataille.»
1. [SLD] Pouvez-vous souligner les grandes lignes, qualitatives et quantitatives, de l’importante réforme en cours de la Logistique des Armées Françaises?
[Général JP Bansard] La réforme des armées françaises qui est en cours est au moins aussi profonde que celle qui a été initiée en 1996 avec la professionnalisation. Cette réforme est double car elle résulte de la convergence de deux réflexions parallèles, le Livre Blanc sur la défense et la sécurité et la Révision générale des politiques publiques (RGPP).
Le Livre Blanc visait à adapter le format et l’organisation des armées à l’évolution du contexte géostratégique alors que la RGPP visait à rationaliser l’ensemble des fonctions de soutien du ministère de la défense. La logistique relevant à la fois des fonctions opérationnelles et des fonctions de soutien, elle se trouve au cœur des réformes en cours.
2. Quels résultats attendez-vous de cette réforme en termes d’économies budgétaires, d’efficacité opérationnelle et sous quel calendrier prévisionnel ?
Le principal objectif de la réforme en cours consiste à réaliser des économies sur les budgets de fonctionnement pour les réinvestir dans les budgets d’investissement de manière à accroître nos capacités de modernisation des équipements. Les réformes seront conduites durant la loi de programmation 2009 – 2014. Sur cette période, ce sont 54.000 emplois qui seront supprimés, en grande majorité dans les fonctions de soutien (à hauteur de 72 %). Au bilan, l’économie en coûts de fonctionnement attendue sur la période dépasse les 4 Milliards d’euros, en intégrant les coûts induits par la réforme (indemnités de perte d’emploi notamment), mais dont il faut déduire 1,4 milliard d’euros de crédits d’investissements, principalement en raison des coûts d’infrastructure évalués à environ 1,3 milliards d’euros (ces chiffres sont détaillés au sein du rapport de Messieurs Cazeneuve et Cornut- Gentile auprès de l’Assemblée nationale diffusé en février 2009). Par la suite, donc au-delà de 2014, les économies récurrentes sur le budget de fonctionnement devraient être d’un milliard et demi d’euros environ par an.
3. La nouvelle donne stratégique définie par le président Sarkozy et le gouvernement (désengagement en Afrique; présence plus soutenue en Afghanistan; nouvelle base aux EAU ; réintégration dans l’OTAN) a-t-elle des répercussions au niveau logistique ?
– Comment compenser notamment la diminution de nos appuis logistiques traditionnels en Afrique par exemple ?
Le Livre Blanc prévoit effectivement une réorganisation du stationnement des forces françaises de présence en Afrique. Cependant, les décisions ne seront prises qu’après la révision des accords de défense qui nous lient aux Etats africains hôtes de ces forces. Il est donc un peu trop tôt pour pouvoir décrire précisément l’organisation logistique future que nous adopterons. Toutefois, il est d’ores et déjà établi que nous continuerons à disposer de points d’appui destinés à faciliter les projections qui pourraient s’avérer nécessaires. D’ailleurs, nous sommes actuellement en train de travailler sur l’établissement d’une nouvelle base permanente aux Emirats Arabes Unis, qui viendra compléter le dispositif dans une zone particulièrement stratégique. La réduction des forces pré-positionnées a été rendue possible à la fois par l’amélioration de notre capacité d’anticipation des crises qui est attendue des capacités mises en œuvre par la nouvelle fonction stratégique “connaissance et anticipation” et par la réactivité de nos forces d’intervention qui doivent disposer des capacités de projection nécessaires pour se déployer dans les délais prescrits. Notre prépositionnement en mer, par le biais notamment des BPC, bâtiments de projection et commandement, est de fait quasi-permanent. Nous devons aussi disposer de capacités de projection rapide à la fois stratégique et tactique : de ce point de vue, l’A400M est essentiel, en particulier pour un déploiement en Afrique, dans la mesure où le C17 ne peut pas facilement être déployé sur ce type de terrains.
– L’expérience afghane modifie-t-elle notre modus operandi classique en matière de soutien et de logistique ?
L’Afghanistan est effectivement la zone d’opérations qui est actuellement la plus astreignante pour les logisticiens. En effet, c’est un théâtre à la géographie particulièrement difficile, très cloisonné, avec des compartiments de terrain reliés entre eux par des voies de communications rares, difficiles et dangereuses, en particulier à cause des actions hostiles (mines, pièges, embuscades, etc.).
Nous avions déjà connu des situations toutefois un niveau de menace plus faible, de même que sur des théâtres d’opération africains. Bien entendu, ce type de théâtre, où il n’existe pas de front et où, de ce fait, on ne peut pas identifier une zone avant et une zone arrière, et où les implantations des forces à soutenir sont séparées par des zones d’insécurité, constitue un défi permanent pour les logisticiens qui doivent garantir la permanence des flux logistiques indispensables au soutien des forces.
Il a fallu en tirer les conséquences, via nos procédures de retour d’expérience (Retex) classiques, à la fois au niveau des équipements, en particulier concernant leur besoin de protection (blindage de la cabine des vecteurs logistiques, reconfiguration des VAB et protection accrue anti-IED), sur les modes d’acheminement, avec un recours plus fréquent à l’aéromobilité et à l’aérotransport, et sur les procédures, qui imposent une coordination étroite entre les opérations logistiques et les opérations tactiques au sein d’une manœuvre d’ensemble parfaitement coordonnée.
De fait, l’existence d’un théâtre d’opération lacunaire et l’absence de zones avant et arrière distinctes mettent les logisticiens en première ligne, constatation qui avait déjà été faite lors de la guerre en ex-Yougoslavie. Des ajustements ont donc dû être réalisés au niveau de la formation des logisticiens, qui est devenue plus militaire, afin de permettre une meilleure adaptation à ce contexte. Sur ce type de théâtre, les missions des logisticiens sont totalement imbriquées avec celles des combattants (mécaniciens d’escorte ; ouverture de routes ; protection du matériel ; etc.). Les moyens aériens sont, eux aussi, mis à contribution au profit de la logistique ; les vecteurs aériens de transport, bien-sûr, mais aussi parfois les moyens de combat, essentiellement à des fins de reconnaissance d’itinéraires et parfois d’appui au sol en cas d’attaques.
– Faudra-t-il plus de moyens «projetables» ?
En matière de capacités de projection, le nouveau contrat opérationnel En matière de capacités de projection, qui découle du Livre Blanc prend en compte l’augmentation du délai de préavis qui est attendu de l’amélioration de notre capacité d’anticipation des crises.
Ceci doit nous permettre de récupérer une partie des moyens de soutien militaires déployés sur des théâtres stabilisés ou en voie de stabilisation de manière à les rendre disponibles au profit d’un nouveau théâtre sur lequel ils seront mieux employés.
En parallèle, et dans le but de faciliter cette manœuvre de redéploiement des soutiens militaires, nous expérimentons depuis 2006 la mise en œuvre de capacités additionnelles de soutien en faisant appel à l’externalisation et à l’emploi de personnel local sur les théâtres d’opération stabilisés. Ce concept baptisé CAPES France, est analogue à celui mis en œuvre par les USA (LOGCAP), le Canada (CANCAP), le Royaume-Uni (CONDO – CONLOG) et l’OTAN. Le premier bilan, après trois ans d’expérimentation en interarmées en ex-Yougoslavie et au Tchad, essentiellement dans le domaine des transports stratégiques (maritime, aérien et de surface) et du soutien de l’homme, est la constatation d’économies importantes en ex-Yougoslavie. En Afrique, où traditionnellement la main d’œuvre locale était directement employée par les militaires, l’expérience d’externalisation CAPES s’est avérée moins probante en première analyse : ce constat doit toutefois être pondéré par le fait que les prestations demandées au contractant sont notablement plus exigeantes que celles qui étaient exécutées en régie, ce qui rend la comparaison difficile. L’externalisation en Afghanistan semble plus problématique à cause du niveau de menace qui reste élevé en dehors des rares zones sécurisées : par exemple, les convois venant du Pakistan circulent dans des conditions risquées pour les convois militaires et extrêmement dangereuses pour les camionneurs civils moins protégés.
– De nouveaux types de complémentarités sont- ils envisagés au sein de l’UE et de l’OTAN ?
Que ce soit au sein de l’OTAN ou de l’UE, il est parfaitement clair que les capacités logistiques sont parmi celles qu’il est le plus difficile de réunir lors de la génération de force d’une opération multinationale. L’OTAN a développé des concepts et des procédures adaptés à la constitution de capacités logistiques multinationales.
Cependant, force nous est de constater que les nations ne se bousculent pas pour jouer le rôle de nation spécialiste ou de nation cadre logistique. Ceci tient à de nombreuses raisons, au premier rang desquelles se situent les coûts qui sont à supporter par la nation fournissant des moyens logistiques comparativement au niveau de visibilité politique procuré, bien plus faible que pour des moyens de combat. La France participe cependant activement à ces initiatives multinationales, en prenant un rôle important dans le domaine logistique (par exemple dans le cadre de la Force européenne déployée au profit du Darfour, pour laquelle la France a joué le rôle de nation-cadre).
La solution réside certainement dans la modification des règles de financement en vue de rendre plus attractive la fourniture de capacités de soutien. En attendant, c’est souvent l’externalisation qui permet de sortir de l’impasse, tout du moins pour les théâtres d’opération et les fonctions pour lesquels cette solution est envisageable. Un autre avantage majeur de l’externalisation est qu’elle permet de solutionner les éventuels problèmes d’interopérabilité, très pénalisants pour la mise en œuvre des fonctions de soutien logistique.
4. Quel bilan peut-on tirer des mesures déjà prises (amélioration du Maintien en Condition Opérationnelle, recours croissant à l’externalisation , restructurations déjà entreprises comme la création du CSFA (Commandement du Soutien des Forces Aériennes) et du SIAé (Service Industriel de l’Aéronautique) ? Ces mesures sont-elles compatibles avec les nouvelles orientations ?
Bien que ce soit des équipes extermes aux armées qui aient conduit les très nombreux audits des fonctions de soutien réalisés dans le cadre de la RGPP, celles-ci ont eu le mérite de prendre en compte les études et réflexions antérieures au lancement de la RGPP. En effet, l’effort d’adaptation et de rationalisation des fonctions de soutien est permanent au sein des armées et beaucoup des pistes suivies par les équipes d’audit RGPP se situent dans le prolongement des travaux engagés depuis plusieurs années par les armées et les services de soutien. De ce fait, les réformes en cours sont, dans leur très grande majorité, totalement compatibles et cohérentes avec les évolutions qui avaient déjà été engagées. En fait, on peut considérer que la RGPP a principalement joué un rôle de catalyseur en accélérant le rythme des réformes déjà engagées et en favorisant le lancement des réformes qui étaient envisagées mais non encore décidées.
5. Quel va être en particulier l’impact de l’instauration du concept de Bases de défense sur le système de soutien logistique et les réformes déjà engagées ?
Dans leur quasi-totalité, la quarantaine de projets de réforme qui sont en cours au sein du ministère de la défense ont une nature fonctionnelle, car ils consistent à rationaliser et optimiser une fonction de soutien. La réforme consistant à créer les bases de défense est, par contre, de nature organisationnelle. Elle consiste à mutualiser les capacités de soutien suivant un mode de rattachement territorial puisque toutes les entités du ministère de la défense situées dans le périmètre géographique de la base de défense sont soutenues par le groupement de soutien de la base de défense (GSBdD) qui regroupe la totalité des moyens d’administration et de soutien commun.
Ainsi, la création des bases de défense est une réforme transverse, orthogonale à toutes les autres, et c’est donc dans le cadre de ce projet qu’il importe de gérer la cohérence d’ensemble des réformes, ce qui ne constitue pas une mince affaire.
En particulier, l’organisation en bases de défense a des conséquences directes sur les moyens de soutien projetables. En effet, lorsque les formations projetables sont en base de défense, leurs moyens de soutien sont mutualisés au sein du GSBdD et ces moyens doivent leur être rendus lorsqu’ils doivent être projetés pour une mission opérationnelle : c’est, par exemple, le cas des trésoriers, dont la répartition va passer de un par régiment à un par GSBdD, mais c’est vrai pour toutes les fonctions militaires de soutien. Pour la construction de notre modèle capacitaire, on s’est toujours basé sur un rythme théorique de rotation ternaire des personnels («un sur le terrain, un qui en revient, 12 et un qui se prépare à partir») ; en pratique, le ratio tourne plutôt autour de 3,5 voire 4, pour faire face aux indisponibilités diverses, aux besoins de formation et autres aléas. Or, la mutualisation des moyens de soutien vise à conduire à leur diminution et, de ce fait, le GSBdD n’est pas toujours en mesure de fournir à lui seul tous les moyens projetables. Ceci impose donc la conduite d’une manœuvre des soutiens projetables au niveau des armées dans leur ensemble, soit par un système de rotation entre bases de défense, soit en ayant recours à du personnel réserviste, mais aussi certainement en faisant appel à du personnel intérimaire, par exemple des anciens militaires.
6. La crise a-t-elle des conséquences palpables sur les évolutions actuelles (soit en positif : par exemple accélération de certains aspects de la réforme ; soit en négatif : par exemple réduction de la base de sous-traitance) ?
Il est tout de même un peu trop tôt pour se prononcer sur les conséquences de la crise. En effet, il faut se garder de confondre le “bruit” (au sens de l’analyse du signal) et la tendance. La planification militaire travaille sur une période d’au moins 10 ans (la perspective du Livre Blanc est l’horizon 2020), la loi de programmation militaire prend en compte une période de 6 ans et, même l’horizon budgétaire est maintenant triennal. Il serait donc pour le moins aventureux de tenter d’extrapoler sur ces durées des évolutions observées sur quelques mois.
Le logisticien militaire doit être doté de beaucoup de sang-froid, de calme et de pondération; il doit savoir prendre du recul vis-à-vis des évènements et les mettre en perspective car les systèmes logistiques sont, par essence dotés d’une grande inertie, ils doivent se piloter comme des pétroliers et non comme des trimarans de course. Si les logisticiens se fondaient sur l’exploitation à chaud des évènements du quotidien, la logistique militaire deviendrait à peu près aussi fiable que les marchés boursiers.
Lors de la lecture de certains rapports, très savants et documentés, sur la crise économique actuelle, je ne peux pas m’empêcher de me référer au même genre de rapports écrits lorsque le coût du baril de pétrole était au-dessus de 140 $ et qui me recommandaient la mise en place urgente de dispositifs financiers destinés à réduire l’impact de l’escalade inévitable au-dessus de 200 $ le baril. J’ai préféré temporiser et je m’en félicite tous les jours car aujourd’hui, je reçois d’autres rapports, tout aussi savants et documentés puisque issus des mêmes organismes, qui m’expliquent comment faire pour gérer un coût du pétrole supposé rester durablement au-dessous de quarante dollars le baril.
Donc pour ce qui concerne l’incidence de la crise économique sur la réforme du ministère de la défense, la seule chose qu’on puisse dire au stade actuel est que l’enchérissement du crédit pour les entreprises ne favorise pas les modes d’acquisition de type partenariat public-privé (PPP, version française du PFI britannique) et que la réduction de voilure dans l’industrie ne facilite pas le reclassement du personnel dont l’emploi est supprimé par le ministère de la défense, ce qui rend encore plus compliquée la manœuvre des ressources humaines liée à la réforme. Cependant, il serait présomptueux de prétendre déduire de ce constat ponctuel une tendance sur le moyen terme, ne serait-ce, par exemple, qu’en raison de l’existence de tendances lourdes antagonistes comme la démographie puisqu’on sait très bien que les enfants du baby-boom (dont je fais partie) vont inévitablement et massivement libérer des emplois au cours des prochaines années, en particulier dans les petites et moyennes entreprises.
7. Quel est votre sentiment quant à l’impact des nouvelles générations de matériels en matière de soutien et logistique ?
Le moins qu’on puisse dire est que cette question est complexe et prête à de multiples controverses. Etant maintenant proche du terme d’une longue carrière de logisticien, j’ai vécu les prémisses des programmes d’armement qui sont maintenant en phase de production (Leclerc, Tigre, NH 90, VBCI et, dans une moindre mesure, Rafale) et je peux témoigner du fait que, pour chacun d’entre eux, la réduction des coûts du MCO faisait partie des objectifs majeurs développés dans la fiche de caractéristiques militaires. Même si ceci peut aujourd’hui paraître cocasse, la réduction des coûts du MCO était mise en exergue dans les analyses du coût global de possession comme un argument majeur pour accélérer le renouvellement du parc.
Au bilan, on assiste à une explosion des coûts du MCO rapportés à l’heure de fonctionnement ou à l’heure de vol, ce qui conduit tout de même à s’interroger sur les analyses du soutien logistique qui ont été conduites à l’époque dans le cadre du processus de soutien logistique intégré dont ces équipements ont été les premiers à bénéficier.
Bien entendu, il y a de multiples raisons à cela et il faut se garder de comparaisons hasardeuses : une heure de vol de Tigre ou de Rafale délivre une performance opérationnelle bien supérieure à celle d’une heure de vol de Gazelle ou de Mirage 2000 et il en est de même pour le VBCI et le VAB ou le NH90 et le Puma. Cependant, il faut bien se résigner à constater que le poids du MCO dans les coûts de possession d’un système d’armes moderne est en croissance continue alors qu’on pronostiquait une décroissance il y a une vingtaine d’années. Faut-il simplement y voir une conséquence de la vision “demain on rase gratis” commune à beaucoup de programmes d’armement ou bien s’agit-il d’un phénomène plus profond? Certainement un peu des deux.
De mon point de vue, la course effrénée à la technologie fait incontestablement partie des facteurs déterminants pour l’évolution des coûts de MCO, en particulier à cause du désespérant cortège d’obsolescences qu’elle entraîne, avec les ruineuses remises à niveau qui vont avec. Cependant, la recherche de l’excellence technologique est consubstantielle de la performance opérationnelle qui est indispensable face à l’ennemi, mais aussi dans la compétition en vue des exportations, et on ne peut donc pas s’en passer.
Néanmoins, le contexte géostratégique actuel semble être propice à une diversification des parcs qui ferait cohabiter, en complémentarité, des parcs d’équipements de haute technologie offrant de hautes performances, adaptés aux engagements les plus exigeants, et des parcs plus rustiques aux performances limitées, suffisants pour des engagements peu contraignants. C’est certainement une voie à explorer, sachant qu’il y a loin entre l’expression de ce principe et sa mise en œuvre car c’est comme pour la grande cuisine : la réussite de la recette est une question de choix judicieux des ingrédients et de justesse des proportions.
– Va-t-on vers une réforme du processus d’acquisition en France permettant de gérer les programmes d’armement de bout-en-bout et d’intégrer dès la conception les impératifs de soutien par exemple ?
La réponse est bien sûr OUI. Cependant, il s’agit là encore d’une redoutable tarte à la crème, car cette question se pose depuis plus de 20 ans (au moins), on y répond de la même manière affirmative sans discontinuer depuis qu’elle se pose et, malgré tout, on ne trouve pas la recette de la potion magique qui permettra de réellement raser gratis demain.
Donc, l’état-major des armées et la DGA travaillent main dans la main et avec acharnement, sur la mise en place effective d’équipes de programme intégrées (EDPI) qui subsisteraient tout au long du cycle de vie du programme (de la conception jusqu’au retrait du service) et qui comporteraient, outre le directeur de programme et l’officier de programme, un troisième responsable en charge du MCO. Autrefois, les prérogatives des directeurs de programmes et des officiers de programmes se dissociaient une fois prononcée la mise en service opérationnel des dits-programmes. A l’heure actuelle, la tendance est en faveur d’un accompagnement des programmes tout au long de leur durée de vie par une entité tripartite associant de façon systématique et permanente un expert du soutien logistique (MCO, maintenance et logistique intégrée).
La mise en œuvre concrète de ces nouvelles EDPI va être expérimentée sur une dizaine de programmes, choisis pour représenter un échantillon représentatif, de manière à valider le concept et définir des procédures adaptées.
Bien entendu, un des domaines dans lesquels des expérimentations sans tabous ni préjugés sont indispensables est celui qui concerne le rôle des industriels en matière de MCO. Beaucoup d’avancées ont été réalisées sur ce sujet, mais il reste encore un long trajet à parcourir sur cette voie semée d’embûches qu’il convient d’arpenter avec circonspection et pragmatisme en se gardant des approches dogmatiques ou caricaturales. Pour que de réels partenariats entre les armées et les industriels puissent s’établir et se perpétuer dans le temps, il est indispensable de les construire sur la base de relations gagnant-gagnant et dans un climat de confiance mutuelle, qui demandera du temps et peut-être aussi des évolutions dans nos modes de contractualisation.
8. Peut-on tirer un premier bilan du processus d’interarmisation du soutien actuellement en cours ?
Là encore, il me semble utile de remettre les choses en perspective. De mon point de vue, l’interarmisation de la logistique et du soutien en général est en marche depuis 1993, puisque c’est à cette époque qu’on a créé à l’état-major des armées la structure interarmées de coordination de la logistique au sein du ministère de la défense et qu’on a établi la première unité de soutien interarmées (le CIRRM – Centre Interarmées de Réparation de la Munition Mistral), sans oublier, bien sur, que le Service de Santé des Armées (SSA) et le Service des Essences des Armées (SEA) existaient déjà.
De 1993 à 2000, l’interarmisation du soutien a balbutié, tâtonné, expérimenté, mais elle a progressé et le premier résultat concret d’ampleur réside dans la création, en 2000, de la SIMMAD (structure intégrée de maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques de la défense).
De 2000 à 2005, les évolutions conceptuelles ont été considérables, mais elles ne pouvaient pas se concrétiser facilement par des évolutions dans les organisations, à cause, essentiellement, du mode de gouvernance des armées institué par le décret de 1982 sur les attributions des chefs d’état-major. Son remplacement, en mai 2005, par le décret 2005-520 a ouvert la voie à des évolutions structurelles en profondeur dont découlent la plupart des réformes en cours (telles par exemple la création du COMIAS, Commandement interarmées du soutien, en cours de discussion), dont on peut penser qu’elles seront finalisées avec la mise-en-œuvre du «Pentagone à la française» qui sera installé à Balard à l’horizon 2014.
Comme déjà dit, la RGPP n’a pas inventé à partir de rien l’interarmisation de la logistique et des soutiens car celle-ci était déjà en cours depuis longtemps ; elle a principalement joué un rôle de catalyseur en accélérant le rythme des réformes déjà engagées. On dispose donc d’un certain recul en matière d’interarmisation des soutiens en général. L’évolution réellement novatrice en matière d’administration générale et de soutien commun réside dans la création des bases de défense et la fusion des commissariats : c’est la conjugaison de ces deux réformes qui constitue la colonne vertébrale de l’interarmisation en cours.
– Quels sont par exemple les obstacles à surmonter (culturels, économiques, sociaux, etc.)
Le choc des cultures ne doit pas être sous-estimé, d’autant plus que les bases de défense ne concernent pas que les militaires. Ce sont toutes les unités, formations, services et établissements du ministère de la défense qui ont vocation à être regroupés au sein des bases de défense. Ce sont donc tous les personnels civils et militaires des armées et services interarmées, de la délégation générale pour l’armement et du secrétariat général pour l’administration qui sont concernés par le changement.
Bien entendu, il faudra apprendre à se connaître et à travailler ensemble au sein de chaque base de défense, mais, comme le montrent les interarmisations réalisées et réussies depuis une dizaine d’années, il ne faut pas surestimer l’obstacle que constitue cette nécessaire adaptation des cultures. Il suffit de regarder la SIMMAD ou la DIRISI pour se rendre compte que le fait de se dévouer au profit d’une mission commune constitue le meilleur des catalyseurs de l’émergence d’une culture commune. Le commandement de ces nouvelles bases de défense sera confié à des militaires ayant l’expérience du commandement, sélectionnés sur une base interarmées pour leur aptitude à mener à bien cette mission difficile et exigeante. Le commandant de la base de défense doit être le chef d’orchestre et l’arbitre entre les unités soutenues et ceux qui les soutiennent, mais il joue aussi un rôle essentiel vis-à-vis de l’environnement externe de la base de défense. C’est lui qui sera le principal responsable de la bonne intégration de la communauté de défense locale au sein de son environnement socio- économique et des relations avec les autorités civiles de défense, élus locaux, responsables administratifs et acteurs sociaux.
Par contre, en ce qui concerne les groupements des bases de défense, les GSBdB, la logique de la réforme veut que ce puisse être un militaire ou un civil qui en assure la direction selon la vocation et la composition des unités soutenues. Quand le GSBdD soutient principalement des formations projetables, le commandement en sera militaire ; à l’inverse, quand le GSBdD soutient des formations non-projetables, par exemples des écoles, sa direction pourra être confiée à un cadre civil expérimenté qui sera, lui aussi, sélectionné pour son aptitude à assumer cette mission exigeante. Cette «civilianisation» des GSBdD va être expérimentée en 2010. De plus, la civilianisation ne concerne pas seulement la direction du GSBdD, elle concerne aussi toute sa substance. Actuellement et au niveau global, le personnel de soutien est à 60 % militaire contre 40 % civil. Cette proportion devrait s’inverser progressivement sur la durée de la réforme, au rythme des relèves annuelles. Cependant, il faut souligner que cette proportion globale continuera à présenter de fortes disparités pour s’adapter aux spécificités de chaque base de défense ; les GSBdD de certaines, les plus opérationnelles, resteront très fortement militarisés, alors que d’autres pourront être constitués de 80 % de personnel civil, si le volet opérationnel de leur mission est marginal.
Par contre, les bases de défense vont être confrontées à des difficultés bien plus concrètes. Je pense en particulier à la complexité et à la diversité des cadres réglementaires actuels. L’harmonisation des réglementations constitue une ardente et urgente nécessité, avec quelque 15.000 textes à revoir dont quelques uns, comme certaines ordonnances maritimes, remontent à 1681 ! Une base de défense doit constituer un ensemble cohérent et cette cohérence commence avec les nombreuses réglementations qui régentent notre vie quotidienne, par exemple celles qui concernent l’alimentation ou l’habillement. Les incohérences réglementaires génèrent des cacophonies et des situations inextricables ; de plus, quand elles s’appliquent aux situations individuelles, elles sont sources d’injustice. Depuis maintenant plus de 10 ans que j’évolue en contexte interarmées, je suis confronté quotidiennement à des défauts d’harmonisation des réglementations qui conduisent à des inégalités de traitement dont pâtissent les individus dans de très nombreux domaines : non seulement l’habillement, l’alimentation, et l’hébergement mais aussi les primes et indemnités diverses, jusqu’à la prime d’alimentation des chiens militaires qui diffère selon les armées ! Une telle situation ne sera plus supportable au sein d’une base de défense.
Il s’agit d’un chantier énorme, si ce n’est LE grand chantier actuel, dont le gigantisme a de quoi effrayer. Nous nous y sommes cependant attelés et nous avons déjà bien progressé, assez pour avoir une idée du nombre de domaines à couvrir et de textes à refondre et pour être persuadés que cette harmonisation ne pourra pas être entièrement effectuée avant le déploiement des bases de défense de plein exercice, car notre objectif est d’avoir réalisé l’harmonisation globale de notre corpus réglementaire pour la fin 2012 et cet objectif est déjà très ambitieux. Il constitue cependant un préalable indispensable à l’harmonisation des systèmes d’information en interarmées, qui sont eux-mêmes les outils incontournables d’une interarmisation aboutie.
– Comment est-elle perçue au sein des Armées ?
Comme c’est souvent le cas pour une réforme aussi vaste et aussi profonde, les sentiments sont mitigés. Les grandes orientations de la réforme consistant à mutualiser et regrouper les moyens de soutien font l’objet d’un assez large consensus et le principe de la mutualisation du soutien est maintenant généralement accepté. Par contre, l’ampleur des réductions de personnel et l’impact sur le fonctionnement des unités inquiètent, ce qui semble assez naturel. Il faudra donc démontrer concrètement que les nouveaux modes de soutien fonctionnent de manière satisfaisante et que l’aptitude opérationnelle des forces continuera à être garantie. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une démarche pragmatique en commençant par une expérimentation en 2009 pour valider le concept, puis le déploiement d’une série pilote en 2010 pour approfondir et peaufiner les procédures pratiques de fonctionnement, avant de procéder au déploiement en vraie grandeur en 2011.
– Quel est l’impact sur la vie économique des départements et des régions ?
Lors de la professionnalisation, en 1996, il avait été décidé de laisser le plus possible d’implantations militaires en place de manière à privilégier l’aménagement du territoire. Au bilan, il s’avère que ce dispositif très dispersé, voire atomisé, s’est traduit par un ratio soutenants / soutenus très défavorable et, en conséquence, par des coûts de soutien prohibitifs. Le seul moyen de réaliser des économies sur les coûts de soutien consiste à regrouper nos implantations pour les densifier de manière à mutualiser et optimiser les moyens de soutien et c’est de cette orientation que découle le concept de base de défense.
L’impact sur la vie économique des départements et des régions des restructurations territoriales qui découlent de cette réforme n’est pas nul : il a de fait été pris en compte par le gouvernement, avec la mise en place d’un dispositif interministériel pour le gérer, en même temps, et de la même manière que toutes les autres réformes de l’Etat qui se traduisent par des restructurations territoriales. Bien entendu, le ministère de la défense contribue activement à ce dispositif interministériel et a mis en place, outre des fonds spécifiques, sous l’égide de la délégation aux restructurations (DAR), une organisation territoriale adaptée qui se traduit par un maillage au niveau des départements, des régions administratives et des zones de défense.
Lire l’édition dans son intégralité >>> OPÉRATIONNELS SLDS 1 (SLD 1) / AUTOMNE 2009
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